领导在工作中不免有生气发怒的时候，而所发之怒足以显示上司的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千万语。
领导在工作中不免有生气发怒的时候，而所发之怒足以显示上司的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千万语。
上下属之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，备觉其爽；渴后得泉，方知其甘，此中包含着心理平衡的辩证哲理。
有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导对此还是谨慎对待为好。
（1）适度施威
适度适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且上司确实为下属着想，而下属又固执不从时，上司发多大火，下属也会明白理解的。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导话语出口一九鼎，在大庭广众之下，一既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出上司运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，这种做法虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，你才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
（2）发火不忘善后
领导的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。
正确地善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的工夫去逐渐感化他。
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法。例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之，使这种善后语间接传入他的耳中，这种背后好很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。
打一巴掌给个甜枣
责备是对别人的否定，而否定又有轻重之别。有鉴于此，就需要区别对待。
当下属在工作中出现了失误，为了纠正错误而责备他时，不要在大庭广众之下进行。
有的下属因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于他们想要调动主动性，你指责他一通，也无济于事，主动性必须从其内心激发出来。对他们指责只能是隐晦的，在表面上要进行激励。
如他喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，就能引起下属的积极性，使他认真、热情地去工作。不仅如此，这种激励的方法还能使下属产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。
如此一来，下属必能心服口服，愉快地接受你的责备，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。
人们在受到责备时，都会感到不痛快。但是林子大了什么鸟都有，有一种特殊的人，任你怎样批评，怎样责备，他只听之任之，我行我素，依然如故。
有位女经理精明强干，手下的一班干将也都十分出色。前不久，一名助手因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生。这位新来的女大学生，做事又慢又马虎，常常将印过的资料不加整理便交出去。办公桌上也乱七八糟。时间如流水在不停地流淌，可她却总是老样子。而这个女孩对于任何批评、责备，都只当做耳边风，让人急不得气不得恨不得恼不得。后来，那位女经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。
没想到，这个办法真灵验了，仅仅十几天，那女孩就好了很多。一个月后，做出了非常显著的工作成绩。
可见，责备有时可以从另一个角度进攻，利用称赞来使他们改掉毛病，进而提高你所领导的整体的工作效率。
不要当众责备下属当然是最好了。可是，有些领导比较容易冲动，特别是看到下属犯了比较严重的错误，严重影响全体的时候，就可能按捺不住火气，当众责骂起下属来。这时，就好像是“丢了羊”一样。为了防止继续“丢羊”，就必须立即采取“补牢”的措施，使你因一时冲动而产生的副作用减到最小。
某位经理脾气比较暴躁，并且对工作总是一丝不苟，如果看到部门经理对工作不负责任，或者令他不满意，就会情不自禁地要当时当地直截了当地指出来。
尽管经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道经理并不是责骂他一个人。但是心里毕竟不是滋味。
事后，经理冷静下来，知道自己太冲动了，而且后来听下属解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为特殊情况有些小错，但工作成果还是可观的。
于是，经理马上进行“补牢”工作。在他那天下班之前，派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动没有十分了解情况，对你的责怪不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”
几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有一种被信任感，再大的委屈也就飞到九霄云外去了。
俗语说：“打人一巴掌再给一个甜枣。”虽然不能轻易地“打一巴掌”，但既然“打”了，给与不给“甜枣”效果便大不相同。丢了羊，再补牢，这便是一个不是办法的办法，当你一时冲动当众责备了你的下属时，不妨一试。相信还是有些效果的。
借力治人的高招
任何领导，都会遇到个别颇难对付的下属。对于这些下属，作为上司，应该持的正确态度是：因势利导，对症下药，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉毛病，向着好的方向转化。
然而，在一些领导看来，如此对待下属未免太无能了，远不如一物降一物显得“高明”。
因为采用后一种方法，一来可以省去你不少精力和时间；二来可以化“害”为“利”，变“废”为“宝”，充分利用这些特殊下属为自己服务；三来可以彻底制伏这些下属；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。
所谓一物降一物，就是利用下属的缺点、毛病来制伏下属，或者利用下属之间的矛盾，指使这一下属去制伏那一下属，领导不用亲自动手，就能达到控制下属的目的。
常见的手段有：
（1）以其人之“道”，还治其人之身
某甲喜欢上领导家里打“小报告”，出卖别人。针对他这一毛病，你可以故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个领导者耳朵里，造成领导者的决策失误，从而最终使某甲受到该领导者的惩罚。
（2）以严治恶人
某下属品行恶劣，不服管教，谁也制伏不了他。你特意将他交给一个以严著称的中层领导者整治，没有多少时间，该下属就变老实了。
（3）以懒人治懒人
张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，干一天，歇半天。你干脆将他俩搁在同一个科室里，给他们规定下各项硬指标，并且指定由李四“管”张三。这样一来，他们谁也依靠不了谁，完不成任务都得受罚，不用你费嘴，他俩都变“勤快”了。
（4）以庸人治能人
某下属才华横溢，傲心十足，谁也看不起。为了控制他，你故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，成了一匹驯服的马。
（5）以能人治能人
张三才华出众，傲气十足，经常顶撞上司；李四知识渊博，能力非凡，经常在上司面前发表不同意见。好，你俩今后谁也别直接和上司打交道，从现在起，将你俩都交给精明强干、足智多谋的经理管辖，看你俩还能再逞能不了。
（6）以贪人治贪人
某甲圆滑，待人处世爱占小便宜，从不愿吃亏；某乙也同样如此。你故意将他俩安排在一起，指定某甲管辖某乙。由于两个都有同样的毛病，也不愿意吃亏，但也很难再做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不沾谁的光。通过采用这种方法，限制了某甲和某乙的“危害性”。
上述手段，在动用时，只要适宜、对路，一般都能制伏有缺点、有毛病的下属。
下有计策，上有对策
俗话说：上有政策，下有对策。对领导来说，这句话应该说成是“下有计策，上有对策”，无论什么样的下属，都可以针对他的弱点而采取相应管理方法。
俗话说：上有政策，下有对策。对领导来说，这句话应该说成是“下有计策，上有对策”，无论什么样的下属，都可以针对他的弱点而采取相应管理方法。
（1）进攻性下属
对付富有进攻性的下属，应引导和鼓励他们表达真实意见。与任何一位富于进攻性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对进攻。此外，还应注意以下几点：
1给对方一点时间，让对方把火发出来。
2对方说到一定程度时，打断对方的话，随便使用哪种方式都行，不必客气。
3如果可能，设法让其坐下来，使下属不那么好斗。
4以明确的语阐述自己的看法。
5避免与对方抬杠或贬低对方。
6如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题。
7在强硬后做一点友好的表示。
（2）缺乏信心的下属
对缺乏信心的下属说“你一定干得好”，会使对方发挥你想象不到的潜力。一位相声大师年轻时对自己的能力丧失了信心，想放弃相声这个专业，但他妻子积极鼓励他说：“你说得生动有趣，总有一天会得到承认的。”大师经过努力，果然迎来了成功的那一天。不管是大人还是小孩，对他们说“你一定做得到”，这种积极的暗示会使听者发挥想象不到的潜力，信心倍增，带来成功。故善于做上司的人，安排缺乏信心的人工作时，一定会说“这件事也许比较困难，但好好努力，定能办到”，从而引发对方潜力，使人尽其所能。
（3）油头滑脑的下属
对油头滑脑的下属，要用真心话去批评他们。领导对于下属的批评是不可避免的，关键在于如何批评。领导要因人而异，对待不同的下属采取不同的批评方法。
对于领导来说，有两种下属比较容易接受批评，一种是直率的下属，另一种是较弱的下属。但这两种人接受批评后的表现不一样，直率的下属接受批评后便改正错误，没有多大的心理负担，但较弱的下属接受批评后，会更加胆小怕事。因此，对后一种人的批评应温和些，采取鼓励式的一对一的批评。心怀不满的人最不好管理，因为上司越是批评他们，他们心里的不满就会越重，因此，批评这种人时，要认真地听取他们的意见。
对那种油头滑脑的下属，过分批评并不能获得预期的效果。因为即使受到批评，他们也不会认真改正，反而会更加偷懒怠工。对于这种人，要用真心话来批评他们，心里怎么想就怎么说。虽然这种方法显得缺乏领导艺术，但对这类人也许会起到较好的作用。
（4）难以管理的下属
学会与难以管理的下属相处。谁也不想遇到难以对付的人，但是公司里这种人到处都有。作为领导，如何调教棘手的下属，并与其相处呢
首先应当明白这一点，谁也不会轻易地接受那些棘手的下属。因此，你如果发现自己的集体中有这样的人，就应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果你对这样的下属根本不予理睬，或者无视他们的存在，那么就可能出现浪费人才的现象。同时，也不能压制和约束那些不好管理的人，而给自己带来无穷后患。
总之领导要学会既要使用不好管理的下属，又要同他们保持一定的心理距离。
好虎不得罪一群狼
领导可能会遇到这种情况，即大多数人犯错误，比如公司开会，大多数人都迟到了，在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
中国有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家会觉得无动于衷，点了谁的名进行批评，谁就会心中不服，他会想：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺”大多数人因为有着共同的心理，会觉得你所做的批评是唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还要“触犯众怒”呢。
那么，这个时候应该怎么办呢聪明的领导会采取表扬少数的办法来服众。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，而其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果，其他的人都面带愧色。
因为在迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。而他一申辩，其他的人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，反而把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄可是若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
所以，表扬少数在这时是最佳做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然非常高兴，而对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面心里感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。
记住：好虎不得罪一群狼。领导行使批评的手段不可触犯众怒。如果把所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制你，拆你的台，那时你吃不了可要兜着走。
砸烂软钉子
作为领导难免遇到个别捣蛋鬼，而最难管最棘手的又是那种以软对硬的捣蛋鬼。对付这种软钉子，千万不要心慈手软，当硬则硬。硬硬的锤头砸下去，把软钉子砸个稀烂，不能被软钉子迷惑，钉子再软也是钉子，弄不好便扎你个头破血流，伤痕累累。最好的办法就是直接解雇他。
你想解雇自己公司的一名捣蛋鬼，切不可在下属大会上当面宣布，这样无论是因为什么被解雇，下属都会感到非常尴尬和不快。最好的时间是在星期五下午，下班后将他单独留下，坐下来面对面地谈这个问题。谈话的方式也很重要，不要硬邦邦甩出一句：“你被解雇了。”然后拿出一叠钱摔给他，即使你对这个人极为不满也不该这样。你最好耐心地回顾一下他所犯的错误，当然也没必要都说出来，你可以这样说：
“我们公司对工作有一定的标准，我认为这些标准都是在公正合理的基础上建立的，而你一直达不到这些标准。我也和你谈过几次，知道你也并非不努力，但结果却令我们大家都感到比较失望，我想你大概不太适合这个工作，在别的工作中你的才能也许会发挥得更好。从今天起我们决定停止你的职务，我对此也深感抱歉，这是你这个月的工资，包括解雇费。这些不过是短期补助，希望你在此期间能找到新的工作。”
这样，既达到了解雇他的目的，又没给他造成太大的伤害，相信他不会记恨你的，当他在其他领域有所建树时，说不定还会感激你。解雇捣蛋鬼这一类的人，一定要注意策略，这种人都善于揭人伤疤，在你最怕尴尬或最不应该丢人的时候，让你尴尬，让你出丑，做管理者的尤其怕这一手，当然，对领导，这种人的手段更隐蔽，更阴险。那么，怎样对付这样的人呢人都有长有短，这种人也是必定有其短处，你不妨抓住适当的时机也揭他一把，把他丑恶行径抖搂出来，让他也尝尝难堪的滋味。
打蛇打七寸，对付坏人也要瞅准要害，迎头痛击，挥戈直杀，出奇制胜。
有的人为了一些芝麻大的小事而怀恨在心，大做文章肆意造谣中伤，恶毒攻击；有的人为了一己私利，甚至以牺牲他人的利益为代价；有的人在自己的利益受到威胁时会不择手段，拆别人的台。
诸如对害群之马防范不周而致自己遭殃的事情屡见不鲜。值得做领导的人认真学习，汲取经验，总结教训，借鉴得失。
解雇没商量
在任何一个公司，并不是每个下属都十分完美，都能出色地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望的十分之一。
在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善性的宽容。当你觉得这类下属无可救药时，你应在他导致灾难性后果之前将其解雇。
一般来讲，对于公司的某些问题，有些下属可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为，并且不能正视和面对表现很差的下属，你的信任度将受到极大影响。每个下属都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。
作为领导，你也可能被一些统计数字所迷惑，使你不能从中发现一些令你失望的下属。某位下属可能永远达不到你的期望，而且这种人还会浪费你大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。
因此，面对这种下属，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的下属要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。
有些领导很容易忽视一点，即被解雇的下属也是人。解雇下属也是对下属一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交代，他们可能还得为自己找到托词，如“事情不妙”，“我长相不太合适”，“我不能与上司相处”，“我不喜欢我干的工作”等。作为上司，你应该给人留点面子。不论你多么坦直、诚实，但必须给人留面子，找一些语来帮助安慰他人。有可能的话，你甚至还可以帮他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。
作为领导，你应该说服那些表现很差的下属，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的领导就能做到这一点，他们能引导下属认识到他们工作确实缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出色。
解雇下属，对你和下属来讲都是一项重大的决定，而且许多领导经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为领导，你必须绝对公正、客观，防止出现不公正的解雇行为。你必须分清下属的问题是一些偶然的事件、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可。换句话说，解雇的动机中不可带有任何偏见，不能带有任何个人爱憎。
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