接下来的日子里，若兰和西蒙甜蜜的互动着。若兰在工作上拼劲十足。除了正常的日常生产，若兰和另一个车间主任安迪讨论如何对超差品进行改善和提高，这样是不是有可能可以帮助车间提高交付能力。安迪非常支持。若兰也和安迪还有厂长讨论了人员的分配，项目的可行性。在大家一致认可下，若兰组建了一个小分队，和大家商讨，每天分出一些时间专注于解决超差品问题。

这个小分队里有同事负责工艺，检查跟随超差品的文件。对超差品进行分类：哪些需要和质量员联合签字，确认超产品报废。哪些超差品可以重新返工，等待工艺出解决方案，返工卡。哪些超差品并不是很确定需要返回检验室重新检验重新评估。这个小分队也有质量员，和工艺员一起工作，进行审查签字放行。还有经验丰富的技工，一起参与讨论和决策。

一开始大家还觉得这是个可有可无的事情。每天例会，要么不准时参加，要么就不来。若兰和西蒙请教如何调动大家。西蒙和若兰分享，若兰要让大家感受到整个团队拧成一股劲完成共同的目标的动力。在某一天的例会，若兰对大家提出了要求，希望大家对这个会议提高重视。会议的主要目的就是帮助超差品返回流水线进行返工。

若兰和大家分享了自己了解大家为什么没有积极性。因为过去都是有超差品就放入超差品库。可是这样久而久之，超差品库就会有放不下的风险。若兰也了解超差品返工是一个困难的过程。他可能无法收到很好的效果。于是大家更愿意开工新的零件。若兰激励大家，不要害怕困难。相反，对超差品的分析，会帮助我们找到问题所在，帮助提高未来产品的质量。若兰还激励大家，哪怕在这个100多个超差品中找到了10%的产品可以返回流水线，对公司也会是十几万甚至几十万美金的成本节约。大家都知道，一个零件至少要两万美金。就算是只有50个零部件返回流水线，我们也为公司拯救了一百万美金。这样对工厂的表现会有所帮助。对大家的奖金也会有所帮助。

之后大家每天都准时来开会。若兰也亲力亲为，每天都亲自参加会议，组织会议。每周超差品库都可以有七到十个超差品返回生产线返工。几周后，车间每周的35个产出加上七到十个的返工成功，车间每周的产出变成了四十二个到四十五个。而这种产出持续了三周。车间的员工开始纷纷讨论产出的故事。最开始的第一周大家觉得是偶然。第二周大家还是觉得是运气好。第三周大家开始讨论，也许车间本来就是有能力每周生产42个到45个零件的。大家开始讨论自己心目中的窍门。还有什么更多的改善可以做。每一个不同的工序都开始互相自发的讨论着。整个车间都活跃起来。有车间工人和若兰开玩笑：“你好像给我们每个人吃了和你一样的药。有激情来上班。我们好像都又年轻了”。

工作逐渐走上正轨。车间每周也开始可以稳定的交付42个到45个零部件。偶尔甚至可以交付50个零部件。车间里的工人也都开始更加信任若兰了。积极性明显比以前更加的高。若兰的车间不仅仅是在交付上为公司传递了向上的信息，若兰领导的清库存改善项目也受到了领导的关注。几周之内，100多个将近两百个库存有90%被起死回生，回到了生产线返工。两百多万美金的库存清除使车间成了工厂甚至整个分部的榜样。分部建议每个车间每个厂每周不要只投入新的原材料生产，也要将清库存当作一个重点任务。

若兰内心很感恩西蒙每天对自己的帮助。每天在他下班回家的一个小时车程里，两个人通话谈情说爱还是少部分的，大多数还是在复盘若兰的工作，讨论哪些可以做的更好，哪些可以更多的思考一下。西蒙的辅导方式不是直接告诉你答案，而是提出很好的问题让人自己思考。

每周三西蒙来分部总部汇报工作，都会请若兰吃晚饭，为了感谢西蒙的晚餐，以及工作上的暗中帮助与指导，若兰和西蒙约了下一个周三来若兰的公寓里吃饭。若兰提前问了西蒙喜欢吃什么。买了红葡萄酒和白葡萄酒。早早的想好了菜单，和中餐馆提前订了白斩鸡，福建炒饭，鲜虾豆腐西兰花，牛腩煲，自己准备了红烧肉。中餐馆六点钟准时送来了菜，若兰装好盘。放在烤箱里温着菜。准备好一切。匆匆洗好了澡，打扮好，等着西蒙的到来。