可是对于学生来说，自己原本要做的事，老师还要喋喋不休，难免心生厌烦，甚至产生反抗心理。

“我现在正要这么做呀，还唠叨什么眼见得要冲出路基了我还会不知道踩一下刹车吗……”

驾训班的教练虽然相当了解学生技术不佳，却要经常忍住不对学生唠叨，但是如果不叮嘱他们几句，又怕真的会发生危险，再也没有比这种工作更难的了。

许多驾训班的教练很少说好听的话，就是因为有这种精神状况所致。

实际上如果改变这种教育方针，让学员尽可能随便地驾驶，不要求他们开得多么高超，反倒容易教会。

因为这样一来，学员们就不会那么在意开得好不好。而且意外的是他们的驾驶技术也不是原本想象的那么危险。学员们驾驶起来也不再畏畏缩缩了，而且手脑并用，真正做到了操作自如。

许多驾训班的教练认为学员的操作方式太慢，那是因为他们总是从自己的立场（熟手的立场）来间接操作（通过学员的头脑与手册）的缘故。而且学员们也时刻记挂着要以我们所记述的方式来操作。

另外，教练若在“不要造成事故”的条件上起步，对学员的迟钝反而更加无法忍受，结果更使学员变得迟疑不决。

如果将这种警告的方式降低到一定的程序，学员的运动神经反而能自由伸展，那么就能更快地进入状态。

领导对下属也是一样。领导在业务方面已经十分熟练，但下属可能尚处于学习阶段，所以领导千万不要期待下属做得跟自己一样的完美。更不能因为下属的不熟练就束缚他们的手脚。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”在对待下属的问题上，领导就要学习这种气概!

初生牛犊可大用

有不少公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然，有一定资历的人对企业有很大的作用，一般而，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高的却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才时应该以资历为参考，以能力为依据，尽量把有能力的人用上场去。

美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存，到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只是耐着性子，止步不前。更有甚者，公司的生产主管，狂妄自大，唯我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把“顾客至上”的信条抛弃不用，他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿做主，都要请示上司。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。

在1979年上台的大卫·罗德里克董事长，一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，他决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。

格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是、倚老卖老、狂妄自大，却一事无成的资深主管，从而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，他将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个公司也没有实际的意义再存在下去。

格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得了让人羡慕的业绩。

格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。

格雷厄姆的成功之处在于使用才能出众的年轻人，消除阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率得到大幅度提高。因此，领导们千万要注意使用才能出众的年轻人。

人有长短，世无全才

世界上的一切事物都是既有长处，也有短处的。人本身也是长与短的统一体，都是优点与缺点同在，长处与短处并存。上至伟人，下至百姓，莫不如此。正所谓“人有长短，世无全才”。

从这个意义上说，任何领导者所用之人，无一不是有短处之人，又无一不是有长处之人。明白了这个道理，则天下无不可用之人。

那么，怎样才能掌握好“长”与“短”的关系呢

（1）看人先看其长，后看其短

这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。

这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。

一个人的长处往往就是他的优势，或者蕴藏着未被充分发掘的潜力。看人先看长处，能使其充分施展他的才能，发掘他的潜力。如果一事当先，先看短处，长处就容易被忽视，其“优势特征”就被淹没了。另外，所选的是要能干事的能人，而不是选圣人、完人。所以要先看他有什么本事，而不应该像产品检查员那样，千方百计挑毛病。

事实证明，先看长处，到处有人才；先看短处，则天下无人才。有些领导对人不是先问他有没有才干，而是先问有没有问题。结果挑来挑去，只选了一些无所作为的庸人。

当然，不是说有问题也装作看不见，而是说这种态度和方法不对头。

（2）用人之长，避人之短

既然人是长与短的统一体，故在用人时，只能是择其长者而用之，恕其短者而避之。古人对此有许多精当的论述。如“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙”等。古人既然如此，现在更要看到：任何人的长处，大都有其固有的条件和适用的范围。长，只是在特定领域里的“长”。如果不顾条件和范围，随意安排，长处就可能变成短处。

有那么一位颇具盛名的女园艺工程师。专业上很有造就，不料被上司选中，一下子提为某局局长。结果，女园艺工程师的业务用不上了，对局长的工作呢，既不擅长，又不乐意干，两头受损失，精神很苦恼。这就叫做“舍长就短”。举人者也是出于好心，想重用人才，但由于不懂用人的“长短之道”，反而浪费了人才，造成了新的外行。

（3）善于短中见长

唐朝大臣韩晃一天接待了一位经别人推荐来求官的年轻人。在韩晃置酒招待他时，感到此人脾气古怪，不善谈，不懂世故，耿直不阿。这时候，如果把韩晃换成别的官员，这个年轻人恐怕是不会有被录用的希望了。可是韩晃却从他不通人情世故之短，看到他有铁面无私、不曲不阿之长，于是便命他“监库门”，用今天的话讲，就是让他当仓库主任。果然，自他上任之后，库亏之事极少发生，就这样韩晃发掘了一个称职的守库官员。

从这件事上人们可以受到启发，短中见长，会有意外的收获。有些领导也并非不想用人才，但因为不善于短中见长，一见到缺点多的人才就摇头叹气，认为“朽木不可雕也”，这样就难于发现其人的可用之处，往往埋没了可用之才。

（4）正视长中之短

我们说避其所短，不是不看其短，不问其短。对任何一个人才或下属的短处，作为领导者都要了解和掌握，做到心中有数，正确对待。方法是：

第一，用其所长时，要容其所短。人的短处也不是一天形成的，不可能一个早晨都改掉，要允许他带着短处干工作。况且，对有些无碍正事的细枝末节，大可不必过问，有碍正事的短处，也要让他慢慢克服。

第二，在发挥其长处的同时，要帮助他补其所短，使其尽快提高，以适应工作的需要。

用人如器，各取所长

对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。

对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。

对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。

对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。

对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明上掩盖、暗中支持的办法。

对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、公司的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去举办新的事业。江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司，他策动20多位德国老板来访，有6家公司与他们合作办厂。

对被压住了的能人，一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。

对尚未被认可的能人。一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。解放初，国民党起义将领陈明仁担任解放军二十一兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。

对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：一、任其副职，以正职制约。二、派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助，即派副职监督、帮助。三、派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。四、派给他素质好的直接下属人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同事人员来制约他，比如用书记来制约厂长，这很容易闹矛盾。

对犯有错误的能人，一个办法是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。

对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；是好样的，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。

让下属干劲冲天

关于干劲，有两种说法：

一是下属原来不具有干劲，即工作欲望，要使下属拥有干劲，必须由主管从外部向他注入。

二是下属原本具有干劲，要激发下属的干劲，全要由主管将其引出即可。

相比之下，第二种说法更为合理。

举个例子，老人们最想要的不是生活费，而是给他们工作场所，这一点我们都很清楚，商业界人士经常讨论的“老害”问题，就是说年老的经营者不愿退休，其原因据说是：

1不愿失去身份和名誉。

2不愿失去董事长的收入和权力。

其实，据一位资深的董事长说，他们不退休的真正原因是：想再工作下去。

不难理解，生命的意义在于工作，在于社会对你的承认。主管应学会利用下属的这种心理，充分发掘他们的潜力和干劲，激发他们工作的欲望，为公司效力。

下属生来即具有十足的干劲，领导的任务在于想办法使下属认识到这一点，同时排除确实存在的将它发挥出来的障碍，最后达到让下属自己将它挖掘发挥出来的最佳境界。

这里为领导们提出几条建议。

（1）为下属创造成功的机会

你必须先让下属做成几件事，让他树立信心，感觉到自己也很重要，自己能办好很多事，这就是激发下属去主动办好一件事的有效方法。

（2）适当奖励

下属办成事后，要注意给予一定的奖励，使其认识到办好事情是有利可图的，是可以得到上司赏识的，在这种利益的刺激下，他们必然会尽力争取下一次成功。

但奖励要适当，不可让下属养成居功自傲的坏毛病，取得一点成绩就把尾巴翘上天，这正好消除了下属的干劲。

（3）安排下属到他最适合的岗位上

人只有在做自己愿意做的事时，干劲最大、劲头最足、态度最认真、效率也最高。因此调动他们对自己工作的兴趣，做自己喜爱的工作，是激发工作欲望的重要条件。

因此，领导们一定要记住，让下属做自己喜欢的工作，让工作成为他们的享受，再给予适当的物质利益，那么下属的干劲必会直冲九霄云外，为公司带来滚滚财源。

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