十个下属十个样，你的下属中难免会有让你大伤脑筋的家伙，他们对你不敬，妨碍你工作的进行。对于这种“异己”，一定不要心慈手软，该惩罚就惩罚，该走人就走人，不杀鸡唬不了群猴。
适当时动动刀子
对员工的过错的惩罚，公司应有完整的规章制度，适当时动动刀子。惩罚应从三个方面考虑：
1公司的规章制度一般说都是公司单方面制定的，并不具备法律效力。为了避免产生进一步的纠纷，公司的规章必须符合现行法律。否则可能使公司处于尴尬的处境。
2你任命的人员不称职，实际上并不是员工的错，而是你本人的错。你对这点自己应有明确的认识。
3员工在执行业务时所犯错误可分为两个类型：一是因主观原因而犯的过错。如没责任心，工作不努力，粗心大意，吃里扒外以及故意出错等。二是因客观原因而犯的过错。如个人能力不够，决策有错误，中间出现了未预料到的变化等。一般来说，只有第一种类型你处罚员工的理由才是充足的。
领导们处罚员工可以采取如下形式：
1向法院申诉，要求员工赔偿因他吃里扒外、故意出错等情况给公司造成的损失。
2根据员工所犯过错和有关法律法规对其作开除、免职或降职处理。
3扣发工资、奖金等。
4个人批评，对犯错员工的错误进行批评引导，使其不致再犯。
上司与员工，其法律地位是平等的。所以在这里我们提醒领导们注意：任何处分员工的做法，都必须符合现行法律规定，必须按现行法律程序办事。
处罚员工并不是目的，而是促使员工尽心尽力的一种手段。因而在很多时候，使用处罚手段是应小心谨慎的，以免一着不慎引起员工的敌意和员工的公愤。一般地说，遵循的原则应是：
1员工受处罚是其所犯过错应得的结果，而不是你意气用事或泄私愤的结果。
2员工所受处罚应是他个人的过错，而不是替罪羊或代人受过。
3惩罚应是公平的，严格按规定进行，不能因你的喜怒而畸轻或畸重。
4对于一些犯过错的亲朋故旧，应一视同仁地处罚。你替犯过错的亲朋故旧开脱，既使处罚在员工中失去表明工作优劣的作用，也使你的权威受影响。
5领导自己要有承担责任的勇气。在员工的错误中，有哪些是你造成的，你自己要勇敢地承担起来。给员工一种勇于负责、有气度、心怀宽广的形象。诸葛亮在马谡失街亭后，自贬三级，以惩罚自己用人失察之过。这种做法并未降低诸葛亮的权威，而是使周围的人更加心服口服。
必须拉得下脸皮
如果你的某一位下属拒绝按照你的要求去做，你该怎么办
首先，不要向下属吹胡子瞪眼，不要发脾气，不要训斥下属，要保持头脑冷静，在头脑里仔细回顾一下所发生的事情。
然后问问自己，你让下属所做的事情有把握吗你能肯定他理解你所说的话吗你要想一想，他执意拒绝工作是否有某些你不知道的理由如果你搞不清楚他为什么拒不执行你的指令，你最好直接问他：“你有什么意见你为什么不理会我的建议”下属不执行你的命令可能有理由，你去问他就是给他机会让他讲出理由。也许你说的某些话或说话的方式使他难以接受。因而，通过询问下属，或许你就给了他一次发泄感情的机会，让他出气，然后他会心情较好地回去工作。
这里需要注意的是，千万不要因为下属一时拒绝了你的命令，你怀恨在心，予以惩罚，这样不加分析地处理问题，会造成一些“冤假错案”。
当然，如果下属拒绝听从你的命令，拒不合作，头脑发热，而又没有什么正当的理由，那你应该怎么办
在这种情况下，如果政策允许，你可以处罚他或立刻将他免职。然而这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，有可能影响到其他下属，或者难以说服受罚的下属。如果你的这位下属平时表现不错，而你又确有爱才之心，那么较明智的做法便是转而让另一位愿意接受命令的人去完成工作；同时让那个“倔犟”的下属“靠边站”一下，先回去工作，待他冷静下来，你再与他私自交换意见，化解他心中的不满，使他心情舒畅，不致影响到今后的工作。
上司的职责是借助他人的帮助完成工作。解雇或惩罚下属往往会恶化你与下属之间的关系，这样便不能很好地合作了。上司讲话要坚决，但要宽宏大量，能不用惩罚性手段就最好不用。
“最好不用”不等于“不可以用”，如果这些都做了，下属依然有“作对”的迹象，你就要让他知道，如果他再固执己见，不予合作，那就不得不给予处分甚至解雇。这时，做领导要“拉下脸皮”，秉公办事，毫不容情。当然，这是最后一招。
拒绝下属的非分要求
关心和重视下属绝对没错，但并不等于对下属的要求百依百顺，还要善于果断说：“不行!”回绝别人的确很不容易，但有时却不得不为之。
几乎所有的人都想顺从人意、讨人喜爱。除非是你已经感觉到事情火烧眉毛、压力重重，否则要拒绝别人的请求的确很难。例如正赶上一年中最忙的几天，却有人要向你请假，或者别的领导想从你的部门借用一名下属，这时，你很可能一口回绝说：“不行!”
但事情并非总处于急迫之中，困难在处理那些平常工作中的请求，这些请求有的听上去合情合理，有的纯属无理取闹，但从全局和长远来看，都会影响公司业务进展和业绩表现，这时你同样要学会说“不行”。千万别小看一些貌似无足轻重的请求，一旦纵容迁就，它们十分可能让你步步被动，陷入严重的恶性循环之中。让我们来看一些你非坚持立场不可的例子。
（1）不能批准下属休假
有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已安排给其他下属休假了。
要是前一种情况，就应该让下属知道没有遵守适当的程序。你就应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个时期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定在每年的一月安排休假计划。”
有时，下属的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个下属协商调换休假日期。
（2）下属要加薪或升职
遇到那些特别尽职尽力的下属请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。特别是有时下属的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
处理这类问题时，切忌作出超越你职权的承诺。即使你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等，下属仍可能把它看成是一个正式的承诺。这时，最后的办法是以实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
（3）下属要求改变上下班时间
照顾子女、交通问题以及其他事情常常给下属带来困难。能与下属配合，帮他们渡过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。
关键是怎么说“不行”。因为如果下属感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。
具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即使不得不否决他的请求，你为这件事所做的努力也有助于消除下属的怨恨。
（4）下属要求调到另一部门
如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排你最得力的下属要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好下属消沉下去。
你应该坐下来跟他谈谈为什么要请求调动。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也许是一些通过调整工作可能解决的问题。通过交谈你才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，下属的想法也可能发生变化。不管怎样，对下属的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对下属造成的伤害。
（5）下属请求迟上班或早下班
准许下属偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其是确定上下班时间。
有时你准许某个下属提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟下属讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
有时你准许某个下属提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟下属讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
（6）其他部门向你借人
为了团结，只要能腾出手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题：
1会不会使你人手短缺
2在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力
3被借过去的下属本人会有什么想法
4其他下属会不会拒绝顶替由于把下属借出去产生的空当
5短期借用有没有可能演变成长期占用
6答应了这一次，有多大可能还会有下次要记住，一次说“行”，很自然地他还会来找你。
即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让别的部门了解有关情况为好。这样就不会让人产生了你人手富余的错误印象。另一方面，即使有充分理由拒绝借出下属，怎样拒绝对方依然至关重要，因为你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。
要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他：“何不雇个临时工”他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，也表现了你的合作精神。
给高傲的下属浇浇水
有的下属“恃才傲物”，仗着自己才高，目空一切，有时甚至玩世不恭，对谁都不在乎。掌握这种下属的个性特点并学会与之和谐相处，是每个领导都期望的。
大凡恃才傲物者都有以下共同特性：
1自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人都不如自己，说话常常硬中带刺，做事我行我素，自信和自负心强，对别人的态度则表现为不屑一顾。
2恃才傲物者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄、不值得去做。
3恃才傲物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。
与这种下属相处，领导必须有的放矢，科学地采取措施办法。
（1）要用其所长，切忌压制打击
恃才傲物的人，大都怀有一技之长。否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。领导在与这种下属相处时，要有耐心，要视其所长而用之。绝不能采取冷处理的办法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。
须知，这样做不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，说不定从此便会与你结下难解之仇，工作中有意给你拆台，故意让你出丑。
（2）要有意用短，善于挫其傲气
恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃，在其他方面可能就不如别人。
领导欲消除恃才傲物者的傲气，就要设法让他们认识自己的不足，最好是在单独场合，安排一两件做起来比较吃力而且比较陌生的工作让他去做，并且要求限时完成任务。下属要完成这些任务就必须付出更大的努力，即使勉强完成了任务，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。
（3）要敢担担子，以大度容傲才
这种人干什么工作都掉以轻心，即使再重要、再紧迫的事情，他们也会表现得漫不经心、微不足道，所以，常常会因其疏忽大意而误事。作为上司切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出来替下属担担子，使他感到大祸即将临头，上司一解危。日后，他在你面前不会傲慢无礼，甚至对你感恩不尽、听计从。
老虎不发威，当你是病猫
拥有众多的有修养的下属固然可喜，但下属不断流动的结果，也许你会聘用一些行为不太检点的下属，当他们做出一些对你不敬的态度时，你该如何招架
对你不敬的原因大致有以下几种：
1有些人喜欺善怕恶，你礼貌对待他们，他们却以为你是“软柿子”，凡事以和为贵，遇事不敢张扬，故常存心为难你。
2早已萌“此地不留爷，自有留爷处”的心理，喜哗众取宠，当众人心目中的英雄。
3看准公司用人之际，态度嚣张，以为你不敢对他们怎样，因一下子雇不到这样的“人才”。
无论下属基于什么原因，只要你问心无愧，他们的不敬行为应该予以惩戒。老虎不发威，当你是病猫。
在第一种中，是时下部分人得寸进尺的表现，以为一旦跟你热乎，即肆无忌惮，看你能够怎样。对此类下属，宜采用公事公办的方法，友好尽管友好，平日要暗示他你公私分明，若有得罪千万别见怪。
第二种中，下属要是不负责任的人，也多数发生在刚毕业踏进社会工作的年轻人。从受保护的学校踏进办公室，难免感到丝丝失落，以及有被欺侮的感觉。一月内跳几次槽大有人在，往往也是与老板咆哮一顿才不干，真拿他们没法。跟这些小伙子说道理几乎是对牛弹琴，只有不与他们计较，抱着“何必跟他们一般见识”的心理，自然好过一些。当他们在社会多泡一两年，自然领略个中滋味，偶然想起你的雅量来。
最可恶莫过于第三种下属，趁公司用人之际，肆意批评公司政策，每当有新下属到任，立刻数落公司的坏处，令人像被浇冷水般，心凉了半截。
对待此类下属，大刀阔斧是必要的，宁可将雇人的薪金增多，另聘人才，再警告嚣张的下属，声明随意毁坏公司名誉，后果自负。
不骂不行，非骂不可
领导不要随便责骂下属，要和他们说道理，要把你的要求和盘托出，要求他们听从你的指示行事，你尊重他们，也要求他们尊重你。如果你已经把指令告诉了他们，他们却不遵行，故意违反，或是屡劝不改，那就一定要骂。
有三类下属一定要骂，就是平时不懂得骂，也应该用强烈的态度，给予他们明确的信息。这三类下属是：
（1）行为失德的下属
有些下属品行不端，甚至心术不正，虽然没有什么有损公司利益的事，但对其他下属却可能造成骚扰，最常见的就是性骚扰。有些男性下属对女同事口无遮拦，拿她们的身材做评论对象，喜欢说性话题，这会令公司的气氛变得很恶劣；有些甚至更过分，可能借故挨身挨势，毛手毛脚，使女同事几乎有被非礼的感觉。这类下属绝不要容忍，必须加以指责，如果劝而不改，就应大骂，或更严重的，可能要考虑解雇他。
（2）懒惰的下属
上司付出薪酬，便有权要求下属做好工作，有什么合理要求，他们都应该达成。但懒惰似乎是很多人的天性，他们总想找种种机会偷懒，尤其是上司不在时，更是得其所好。如果是做外勤的，偷懒的机会更多，你在下午三四时，经过快餐店，跑进去看看，估计当中有多少个是公司的外勤人员，就知道偷懒者何其多，若再加上下午跑入电影院看电影的营业代表，数目就更多。
你和下属一起工作，大家要像战士一样努力前进。工作效率差，懒散不负责任的下属，会把整个团队精神拖垮，尤其公司是小公司，下属数目已经不多，就更应排除这些害群之马，要先改造他，要激起他的自尊自重之心，使他奋发起来。不过，有些大懒虫的确是没有自尊自重感的，骂了也是一条软皮蛇，无计可施，唯一的方法就是解雇。
（3）态度恶劣的下属
有些下属的性格不善，如果上司的性格温和，他们就不会把上司放在眼内，对上司毫不尊重，这类下属，有些是恃着自己工作表现好，办事效率高，他们甚至可能在上司面前闹脾气，或是驳上司的面子。对这类下属，如果不还以一点颜色，他们就会变本加厉，你的地位就更是大降。自己性格比较温和，就可能被恶人所欺，这绝对需要用严厉态度，加以指责。
如果他们被骂了还不改过，对你不敬，那就逼不得已，需要用上最后的手段，把他解雇。因为既然他对上司不尊重，上司的任何决策和指令他们都可能违背，这对公司有害无益。
施威不忘善后